PLAN INTEGRAL PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PROCESO ERGONÓMICO EN LAS EMPRESAS

MC Jean-Paul R. Becker, PEC
Ingeniería Humana Ergon, S.A. de C.V.
MEXICO
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1. RESUMEN

Hoy en día la implantación de los conceptos ergonómicos para la optimización de los sistemas de trabajo en las empresas requiere de la aplicación de una metodología netamente administrativa, considerando: la planeación, la implantación y el seguimiento. Lo anterior requiere la adopción de un proceso, cuya instauración debe ser sistemática, basada en una estrategia, con objetivos a corto, mediano y largo plazo, que sean alcanzables y mensurables; por lo tanto, se deberán desarrollar programas, primero reactivos y, después, proactivos para alcanzar estos objetivos. Garantizando el compromiso de la administración y el involucramiento del resto del personal, por medio de un programa de formación en ergonomía integral, además de la participación de los ingenieros industriales, de procesos, de manufactura, de producción, personal de recursos humanos, del servicio médico, de seguridad e higiene, entre otros, para establecer el criterio interdisciplinario en el proceso de análisis y toma de decisiones para el control de los factores de riesgo, precursores de la prevalencia de las lesiones músculo-esqueléticas laborales.

2. INTRODUCCIÓN

De acuerdo con los datos disponibles, fue en Francia donde se inició la aplicación de la ergonomía en la industria, específicamente en el sector automotriz, a mediados de los setenta. En los Estados Unidos de América, las actividades relacionadas a la implantación de la ergonomía en la industria, comenzó también por el sector automotriz debido a la intervención de la OSHA, a petición de la UAW, para investigar la causa en el incremento de la prevalencia de las lesiones musculoesqueléticas entre la población laboral, a finales de los años ochenta.

En 1978, Arnold Small, expresidente de la HFES, notó que estaban ocurriendo cambios muy importantes en todos los aspectos sociales y su ambiente, contra los cuales la ergonomía tradicional se estaba quedando atrás y que, en el futuro, ésta no podría responder adecuada y efectivamente a estos cambios. Dos años después, Hal Hendrick, integrante de la comisión formada expresamente para analizar el futuro de la ergonomía, presentó los resultados de la investigación, mismos que dieron pauta para el inicio de la macroergonomía, definiéndola como el acercamiento socio-técnico, sistemático, para el diseño de los sistemas de trabajo y de la aplicación general de éste para el diseño de las interfaces humano-trabajo (diseño ergonómico del trabajo), humano-máquina (ergonomía del hardware) y humano-software (ergonomía cognitiva).

En los Estados Unidos de América (1997), con el objeto de respaldar el concepto de la macroergonomía y apoyar a OSHA en su intento para desarrollar e incluir entre sus preceptos legales una enmienda, relativa a ergonomía, NIOSH publica su documento 97-117, el cual proporciona la información básica, útil para el diseño efectivo de programas para la prevención de las lesiones musculo-esqueléticos laborales. A nivel internacional, con la publicación, en el año 2000, de la definición global de la ergonomía, promulgada por la IEA, durante el desarrollo del Congreso Mundial de Ergonomía, ISO revisa y modifica su norma 6385, de 1981, y la publica en 2004 para establecer los principios ergonómicos fundamentales para ser usados como una guía básica para la concepción de los sistemas de trabajo, así como recomendar que el diseño de éstos incluya:
  1. La formulación de objetivos y análisis de requerimientos;
  2. Análisis y asignación de las funciones;
  3. Diseño conceptual;
  4. Diseño detallado de: la organización de trabajo; las tareas; el trabajo; el ambiente laboral; el equipo, hardware y software; y del espacio y estación de trabajo;
  5. Realización, implantación y validación;
  6. Evaluación.
Finalmente, la aplicación de la ergonomía en un ambiente laboral, dada su naturaleza multidisciplinaria, debe hacerse de manera sistemática, con el objeto de tener éxito en la optimización de la producción y hacer más consistente la calidad de los productos. El avance en la implantación del proceso se verá completamente relacionado con el grado de madurez en el nivel de interés por la ergonomía. el nivel de interés ergonómicos – reactivo, proactivo o estratégico – determinará la estructura y profundidad de la programación requerida, así como la etapa en que se encuentra el proceso.

3. METODOLOGÍA

Para lograr el desarrollo de la cultura ergonómica es necesario apoyarse en programas, los cuales integrarán las fases siguientes (figura 2):
  • Planeación, incluyendo las fases estratégica y operativa;
  • Implantación, incluyendo la formación y el desarrollo de los programas reactivos y proactivos, así como las actividades del personal del servicio médico;
  • Evaluación, incluyendo el monitoreo y seguimiento periódico de los resultados obtenidos.
Para el desarrollo del proceso ergonómico se recomienda seguir el esquema de implantación mostrado en la figura 3. La planeación estratégica proporciona la visión y las directrices para la implantación del proceso ergonómico; en su desarrollo se deben de contestar las preguntas siguientes: ¿qué queremos que el programa de ergonomía haga? ¿Cómo se van a medir o monitorear los resultados? ¿Cuáles son las barreras? ¿Qué políticas y procedimientos se verán afectados? ¿Quién está o debe estar involucrado y cuáles son sus funciones? ¿Qué tan importante es la ergonomía en relación con otros aspectos del proceso productivo en nuestra empresa? ¿Cuál es nuestro plan general?

Las fases (figura 4) para el desarrollo del proceso ergonómico son:
  • observación;
  • aceptación;
  • prueba;
  • uso regular;
  • procedimientos;
  • cultura.
La planeación operativa es el enlace entre las metas del programa de ergonomía y los proyectos específicos. Las preguntas por hacer en la planeación operativa son: ¿Qué se debe de hacer? ¿Cuándo se debe de hacer? ¿Quién tiene que hacerlo? ¿Cuáles son los estándares de calidad?

El uso de la metodología del ciclo PHRA (Figura 5) es una herramienta útil para el desarrollo del plan operativo. Para facilitar la planeación, administración e implantación del proceso ergonómico es recomendable la integración de un Comité de Ergonomía, conformado por ingenieros de manufactura, industriales, de procesos y producción, personal de mantenimiento, el médico de la empresa, el administrador de seguridad y un ergónomo experto. El Comité de Ergonomía es muy efectivo determinando necesidades, dar prioridad a las actividades, obtener y asignar recursos, seguimiento y evaluación de las mejoras.

La implantación exitosa de los elementos de un programa de ergonomía requiere de un involucramiento activo de todos los miembros de la organización. Es esencial que todas las personas relacionadas con el riesgo tengan el conocimiento y habilidades necesarias para apoyar y participar efectivamente en el programa de ergonomía. Para alcanzar el objetivo es recomendable apoyarse en una matriz de desarrollo de habilidades en ergonomía (figura 6) para evaluar los requerimientos de formación en los diferentes niveles, la cual permitirá, a su vez, organizar el programa de formación de los trabajadores en la empresa, en función del grado de complejidad del nivel de conocimiento requerido para el desempeño de las actividades dentro del proceso ergonómico.

Los objetivos de la administración de los servicios de salud son desarrollar, establecer y aplicar la metodología apropiada para prevenir la ocurrencia de las lesiones músculo esqueléticas laborales, originadas por los diferentes factores de riesgo, a través del establecimiento de un programa de vigilancia a la salud o controlar la existencia de los síntomas de estas lesiones por medio de la implantación de un programa de administración médica, ambos dirigidos y administrados por el servicio médico de la empresa.

El programa de ergonomía reactiva tiene que ver específicamente con los puestos de trabajo existentes, en donde es importante conocer su condición actual y mantenerlos libres de los factores de riesgo. Para lograr lo anterior se debe aplicar el ciclo: reconocer – evaluar – controlar y mantener. El objeto de la ergonomía proactiva es asegurar que, al diseñar los puestos nuevos, las tareas, equipos, facilidades y herramientas, estén libres de los factores de riesgo, basándose en la anticipación en el uso de los mismos equipos, facilidades y herramientas, considerando:
  • el diseño del sistema de trabajo;
  • la compra de equipo con diseño ergonómico;
  • la instalación correcta del equipo de manera tal que no se comprometa su usabilidad.
La norma internacional ISO 6385:2016 (E) es una herramienta muy adecuada y útil para desarrollar el diseño del sistema de trabajo. En el diseño del sistema de trabajo se deberá de considerar al ser humano como el factor principal y una parte integral del sistema por diseñarse, incluyendo el proceso de trabajo, así como el ambiente laboral.

El monitoreo de los resultados debe diseñarse para asegurar que la información relevante sobre el desarrollo del programa de ergonomía pueda recolectarse y revisarse. Esta información determinará si las mejoras han tenido éxito y si el programa sigue hacia la dirección planeada.

La información que resulta importante para la dirección de la empresa proviene, principalmente, de tres áreas:
  • Seguridad y salud;
  • Cambios en el desempeño;
  • Costos y beneficios.
Finalmente, de acuerdo con lo establecido en la norma ISO 6385:2004 (E), aplicada apropiadamente, la ergonomía optimiza el desempeño y efectividad del sistema de trabajo, incluyendo a los trabajadores sin menoscabo de su salud, bienestar y seguridad.

Además de la validación durante el proceso de resolución de problemas, es útil una evaluación general del diseño del sistema de trabajo con el objeto de obtener una visión completa de los resultados del proyecto y aprender de él, comparando el resultado final obtenido con el resultado pretendido al inicio del proyecto.

Los métodos de evaluación pueden incluirse en tres categorías:

CATEGORÍA METODOS
SALUD Y BIENESTAR Médicos – fisiológicos
Subjetivos
Psicológicos
SEGURIDAD Confiabilidad
Errores
Comportamiento
Accidentabilidad
DESEMPEÑO Calidad
Cantidad

4. EJEMPLO Y RESULTADOS EN LA APLICACIÓN DEL PLAN INTEGRAL EN PLANTAS DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN MEXICO

La Gerencia de Planta fomenta la integración del Comité de Ergonomía, coordinado por el jefe de ingeniería industrial o algún representante de ese departamento y apoyado por un ergónomo experto, con el objetivo de administrar el proceso ergonómico, cuyo propósito es eliminar o controlar de forma efectiva los factores de riesgo ergonómicos y las lesiones músculo-esqueléticas laborales mediante el liderazgo gerencial e involucramiento de los trabajadores en la identificación y resolución de los factores de riesgo ergonómicos, asegurando: el entrenamiento, el monitoreo médico y la evaluación continua del proceso.

Los resultados que se han logrado durante el desarrollo de la implantación del proceso ergonómico han sido:
  • disminución de la fatiga en los trabajadores;
  • cumplimiento con los requerimientos de calidad y productividad;
  • disminución del ausentismo y rotación del personal;
  • diseño seguro de las estaciones de trabajo y compra de herramientas y equipos adecuados;
  • la aplicación de las evaluaciones ergonómicas de las operaciones por los supervisores y los jefes de equipo, lo que ha permitido que se hayan evaluado el 90% de las operaciones de las áreas de ensamble;
  • en 2001 se registraron 11 casos de lesión en la espalda, 7 de ellos inca-pacitantes con más de 29 días perdidos. Desde el 2002, no se han registrado casos por lesiones en la espalda, logrando, en 2003, un 67% de cumplimiento con las metas establecidas; en 2004, 81% de cumpli-miento y, en 2005, 95% de cumplimiento;
  • todo ello ha resultado en un ahorro de $250,000.00 USD, por bajar un punto porcentual en la prima de riesgo del seguro de riesgos de trabajo. Sin embargo, queda pendiente la aplicación de una auditoria completa del proceso ergonómico.

5. CONCLUSIONES

El desarrollo del proceso ergonómico, llevándolo desde el estado de inmadurez, donde hay una falta total de conocimiento y comprensión de la ergonomía, hasta el estado de madurez, con una cultura ergonómica implantada en todos los niveles de la organización, cumpliendo con un grado de aplicación y responsabilidad establecidas, desde el nivel del trabajador hasta la primera línea de la administración, es un esfuerzo que requiere de un plan estratégico, situación que muchas veces, dado el nivel jerárquico al que se confiere esta responsabilidad, no maneja, pues el personal se basa más en los planes operativos. Por lo tanto, es importante incluir temas sobre principios de planeación estratégica en la formación de los integrantes del Comité de Ergonomía para asegurar el buen desarrollo del proceso.

El involucramiento, la participación y el buen desempeño del personal del Servicio Médico es indispensable para el éxito en la implantación del proceso ergonómico, en sus diferentes etapas de desarrollo, pues es en este departamento donde se tendrán las estadísticas reales del progreso del proyecto. Independientemente de que las áreas productivas muestren buenos números, tanto en calidad como en productividad, si se siguen teniendo altos índices de frecuencia en el registro de casos relacionados con lesiones musculoesqueléticas laborales, puede ser indicativo: de que hay una falla en alguna parte del proceso; de que lo que se ha hecho no está dando los resultados deseados. Es por ello que es necesario que se desarrollen sistemas eficientes para la vigilancia a la salud y que se garantice ésta a través de métodos apropiados de administración de los Servicios Médicos.

La mayoría de las mejoras que se implantan en las operaciones de manufactura, forman parte de una reacción resultante de un análisis e identificación de diversos factores de riesgo ergonómicos, por lo que se desarrollan diversas propuestas de modificación, tanto técnicas de ingeniería de control como técnicas administrativas de control, y cuyo objetivo es eliminar o, en su defecto, reducir hasta un nivel tolerable estos factores de riesgo. Sin embargo, el programa de Ergonomía Proactiva deberá integrarse a los esquemas modernos de administración de operaciones, entre los que se incluyen los procesos de Seis Sigma y Manufactura Esbelta.

La administración y la cultura del cambio también desempeñan una parte importante en la instrumentación de soluciones de proyectos. Para que cualquier cambio tenga éxito, la aceptación del mismo es tan importante como el propio cambio. Para asegurar una aceptación máxima del cambio es necesario facilitar el proceso del cambio y afianzar la motivación, conforme avance el tiempo.

Para garantizar el éxito en el desarrollo de la implantación del proceso ergonómico es necesario:
  1. Evitar tratar de hacer ergonomía, en lugar de usar a la ergonomía: la ergonomía no se hace, aplicando la teoría, los principios, datos y métodos ergonómicos se logra optimizar el bienestar de los seres humanos y el desempeño general del sistema
  2. Entender y usar los seis pasos para el cambio de cultura:
    1. Observar que un cambio es necesario
    2. Aceptar que la ergonomía es una herramienta que puede ayudar
    3. Probar a la ergonomía para ver si funciona
    4. Usar regularmente a la ergonomía porque funciona
    5. Elaborar procedimientos escritos que incluyan a la ergonomía
    6. Establecer una cultura que apoye totalmente el uso de la ergonomía
  3. Establecer un plan estratégico, el cual servirá de guía para la elaboración y aplicación de un plan operativo. Así mismo, será importante no caer en el exceso de planeación y pocos resultados.
  4. Procurar implantar soluciones prácticas, económicas y efectivas, que sean fáciles de aplicar y garanticen un alto impacto en sus resultados.
  5. Proporcionar la formación de manera efectiva, en tiempo y alcance.
  6. Evaluar periódicamente los resultados del proceso ergonómico, por medio de métodos de validación de las mejoras desarrolladas y auditorías a los programas.
  7. Usar terminología simple y sencilla, sin caer en conceptos complicados que solo entiende el ergónomo, lo que provocaría la pérdida de interés por el proceso por parte de los usuarios.
  8. Actuar de manera proactiva, impulsando la participación de todos los involucrados, en todos los niveles jerárquicos de la empresa, sin esperar que la alta dirección promueva el proceso.
  9. Mantenerse actualizado, dado que siempre puede aparecer un sistema, equipo, herramienta o facilidad que permita el desarrollo de la mejora continua.
  10. ¡PENSAR Y ACTUAR DE MANERA MAS INTELIGENTE, NO MAS DURO!